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SVOD事業 VOD事業 ネットフリックス リード・ヘイスティングス


米国 

NetFlix (1997年創業1998年サービス開始)

DVD 1,600万人

リード・ヘイスティングス
インターネットと郵送を組み合わせたレンタル・モデルの考案者

定額ストリーミング配信(2010年開始)
4,040万人(米国3,120万人) (2013年9月)

ヘイスティングスの経営者としての強みは自身も無類の映画好きという点。そもそも「月額固定料金で映画見放題」というビジネスモデルを思いついたのも、レンタル屋から借りた『アポロ13』についた延滞金40ドルゆえだった。

アメリカのインターネットトラフィックの半分は、ネットフリックスとユーチューブの利用によるものとされている(サンドヴァイン調べ)。

ネットフリックスの利用は人気のユーチューブをも上回り、それ自体でほぼ3分の1を占めるほど利用が多い。

ネットフリックスオリジナル、最初の作品は、デビッド・フィンチャーがプロデュースし、ケビン・スペーシーが主役を務める『ハウス・オブ・カーズ』

2013年、ついに映画で上映されない映画の時代へと突入した 


Revenue Increase US$4.37 billion (FY 2013)[2]
Operating income Increase US$228 million (FY 2013)[2]
Net income Increase US$112 million (FY 2013)[2]
Total assets
  • Increase US$ 5.412563 billion (2013) [3]
  • Increase US$ 3.96789 billion (2012) [3]
Total equity Increase US$1.33 billion (FY 2013)[2]
Employees Decrease 2,022 full-time (FY 2013)[2]






 

 

 

2位 Hulu   500万人

 

 

日本のSVOD市場で最も会員数の多いサービスはドコモのdビデオ(450万人)

 

スカイパーフェクト 371万人 

 http://www.eiseihoso.org/data/

 

WOWOW 264万人(2014年3月) 新規50万人 解約48万人

 http://www.wowow.co.jp/co_info/service/subscriber/2013.html 

http://markezine.jp/article/detail/19359?p=2

VOD事業の3つのビジネスモデル

TVOD(Transactional Video On Demand)

都度課金制動画配信。コンテンツを1話●●●円となどのかたちで売る配信モデル

SVOD(Subscription Video On Demand)

定額制動画配信。Huluなどに代表される、月額定額でドラマや映画が見放題のモデル

AdVOD(Advertising Video On Demand)

無料動画配信。無料で動画を配信し、広告で収入を得るモデル

日本テレビ 事業局コンテンツ事業部長 船越雅史氏

日本テレビの放送外収入は20~30%程度で、決して多くはありません。会社としての目標は、2020年までには、放送外収入の比率を半分にまで引き上げたい

TVODの事業モデルには限界があります。その事業規模も、10~20億程度が限界でしょう。ゆくゆくは米国型のSVOD、その先には無料広告型のAdVODの時代が必ずきます。SVOTとAdVODのモデルををうまく組み合わせて事業をつくっていく時代がくると思います。


Tポイントやポンタなどの共通ポイントカード経済圏に加盟するメリットは、国際会計基準(IFRS)の導入にある。

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共通ポイントカード経済圏に加盟するメリットは、国際会計基準(IFRS)International Financial Reporting Standards "イファース"の導入にある。

日本でもグローバル化をにらみ、財務諸表が国際的に評価されるように金融庁は、国際会計基準のIFRSを準備しているが、暫定的に、日本版の国際会計基準を2015年3月期に導入するよう目論んでいる

国際会計基準を導入するために、日本版を作るというのが、まったく国際化の意味を理解していないとは思うが、これで導入企業が大手を筆頭に増えてくることだろう。

今まで、Tポイントやポンタなどの共通カードのメリットは、グループシナジーや、ブランド力による来店機会、事務の簡素化、などであり、それを必要としていないチェーンでは、自社で展開することが多かった。自社の商品で還元されても、原価との差額があるからポイントの使用も割引販売で処理ができた。
特に大手ドラッグストアチェーンなどでは、ポイントによる退蔵益があるので、自社で展開することのほうが都合がよかった。

さらに、日本の会計基準では、ポイントカードへの引当金は、実績に応じてだが、発行額の4〜5割程度。
年間10億ポイント(1ポイント1円換算)を発行しても、4〜5億円のポイント引当金を負債計上すればよかった。
http://diamond.jp/articles/-/14053

しかし、IFRSとなると、会計基準が変わり、10億ポイント発行すれば、10億ポイントを負債計上しなければならなくなる。

これでは、かなり財務諸表の見え方が変わることだろう。

2015年3月期のなんちゃって、日本版国際会計基準が導入されるようになれば、その前に、駆け込み共通ポイントカード加盟が企業の間で、激しくなることだろう。

IFRS導入後のメリットは、共通ポイントカード事業者との会計処理にある。

ポイント発行額と同額を加盟企業が運営元に預ける。
会計処理には、販売促進費とする。
会員がポイントを利用した時に利用額分を運営企業から還付。
すると、負債計上をする必要がない。

バランスシートの見え方が変わってくるのだ。

そこが、共通ポイントカード導入のメリットとなる。

なので、今後のIFRS導入のスピード次第で、大きくこのポイントビジネスの経済圏は大きく変化しそうだ。

 

IFRSと日本の会計基準の違い

  • のれんは、日本では20年以内の均等償却であるが、IFRSでは非償却
  • 開発費は、日本では発生時費用処理であるが、IFRSでは資産計上
  • たな卸資産の最終仕入原価法は、IFRSでは禁止
  • たな卸資産の低価法評価損は、日本では洗替法と切り放し法の選択だが、IFRSでは洗替法
  • 投資不動産は、日本では原価法のみだが、IFRSでは原価法と時価法の選択
  • 償還義務のある優先株式は、日本では資本だが、IFRSでは負債計上
  • 転換社債型新株予約権付社債について、日本では普通社債部分と新株予約権部分を一括処理できるが、IFRSでは区分しなければならない
  • 実質支配の要素は、日本では一定の議決権比率を満たした場合に考慮されるが、IFRSではそれだけで支配となる
  • 子会社等の取得や売却を、日本ではみなし取得日やみなし売却日で処理できるが、IFRSでは明文規定がない
  • 決算日の異なる子会社の連結に当たり、日本よりもIFRSのほうが仮決算の要求が厳しい
  • 社債発行費等、金融負債の発行費用は、日本では原則として発生時に費用処理だが、IFRSでは調達期間にわたり費用配分する
  • 有給休暇引当金は、日本では基準も実務慣行もないが、IFRSでは計上が求められる
  • ファイナンス・リースについて、日本ではリース料総額300万円未満の所有権移転外ファイナンス・リースを賃貸借処理することを認めるが、IFRSではそのような数値基準はない
  • 退職給付債務の評価方法は、日本では期間定額法だが、IFRSでは給付算定式に基づく予測単位積増法
  • 退職給付会計の数理計算上の差異は、日本では遅延認識が可能だが、IFRSではOCIによる即時認識
  • 繰延税金は、日本では流動と固定に区分するが、IFRSでは固定
  • 繰延税金資産の回収可能性について、日本では会社の収益性の区分に応じた計上可能額算定方法が詳細に決められているが、IFRSではそのような詳細なルールはない


https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%9B%BD%E9%9A%9B%E8%B2%A1%E5%8B%99%E5%A0%B1%E5%91%8A%E5%9F%BA%E6%BA%96

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